2022 年最后一天，做硬件的先锋创业者们分享了这些经验

全球化、产品价值，以及找对好的总部地址。

从比特世界到原子世界，从物理空间到平行的数字化空间，随着 AI 技术变革与融合，智能硬件进化成为不同时空的「超级连接器」，连接虚拟与现实、连接不同的认知和思想。

12 月 28 日，在深圳湾区科创总部大厦中洲湾 C FUTURE CITY，2022 智能硬件创新节落幕。我们试图通过智能硬件超级连接的力量，将不断涌现的先锋创新力量集结在一起，在一场年底的社区小聚里，共同讨论已经发生的 2022 和即将到来的 2023。

2022 智能硬件创新节活动现场

以下整理了 2022 智能硬件创新节中的部分对话及思考，希望在 2022 年的最后一天，能给你一些灵感和启发。

与全球用户做朋友

中国的硬件产品在全球市场经历了一些不同的阶段。从有品无牌，到有品有牌；从以产品力赢得海外喝彩，到与用户建立亲密联系与信任，用品牌力反哺产品力；从把产品卖到海外去，到用产品服务全球用户。中国的智能硬件创业者从来不缺乏出海的勇气，也总能给世界带来新的惊喜。

话题一：

在全球经济的大趋势下，智能硬件创业者应当如何与全球的用户建立联系，提升全球产品品牌力？

对话嘉宾：

OnePlus 海外用户运营总监 Zoe

OnePlus 海外用户运营总监 Zoe 与现场创业者交流

极客公园： 我们知道 OnePlus 社区用户在行业内是非常有活力的，你们是如何看待社区这件事？

Zoe： 用户为导向的社区文化一直都是我们 OnePlus 的初创基因。截至目前，我们在全球超过 27 个国家地区覆盖我们的产品，有超过 3000 多万的注册用户，社区累计了 1 亿的帖子数，用户非常活跃。每次新品发布，各种节日都在不断和全球用户做互动。让用户看到我们在聆听他的声音，在乎他，解决他的一些问题和意见。

极客公园： 除了手机以外，OnePlus 还想再做些什么？你们认为下一个时代是什么？

Zoe： 如果把手机行业做一个阶段的划分，最早期的阶段是供应链、制造为王的时代，当你有供应链做出来产品，就可以在这个市场获得立足之地。第二个阶段是产品和营销，比如说「充电 5 分钟，通话 2 小时」，让别人知道你的品牌和产品，就可以获得一席之地。当新机发布频次可以按隔月计算，营销成本也逐步上升的阶段，这个时候还可以做什么？可能下一个时代用户不仅是只关注产品，他们需要的是一种理念和品牌的共识，有共鸣的理念。 他们希望从这儿获得的不仅是单一的硬件产品，或者某一个硬件的功能，他们需要的是完整的生态解决方案。

OnePlus 海外用户运营总监 Zoe 与现场创业者交流

极客公园： OnePlus 的用户体系你们非常引以为傲，是自己非常核心的创新动能的来源，它的体系是如何一步步搭建起来的？

Zoe： 我是 14 年加入 OnePlus 的，当时大概有 200、300 个人的团队。那时候追求怎么样能够迎合用户的心，让用户深度参与我们所有的合作当中来，产生自发传播和口碑效应。我们发现慢慢积累下来，有非常多的用户开始加入我们的社群愿意发声讲一些故事和内容。一直到 19 年全球有几百万的 OS 活跃了，我们就开始考虑如何进一步的服务好这群用户，让他们继续留在这个生态。真正的体系化应该从 19 年开始。我们开始以印度为样本去做用户分级，越买越便宜的熟人优惠，还有一些特别用户的营销活动，还有新品的尝鲜权。

极客公园： 你们在不同阶段里工作的 OKR 或者 KPI 是怎么样的？

Zoe： 一开始是社区的用户量，用户的传播量，口碑的好评度。后来我们希望把用户回流到固定的圈子里面去运营，规模化之后活跃化，最后品牌化，有这么一小群忠诚的用户他愿意为你发声。当然中间我们也走过一些弯路，21 年开始追求价值化的东西，比如推出了付费计划。复盘下来，只要你对用户好，用户在你这儿活跃，就代表他最终一定留在这个生态里面，一定会接着去购买你的产品 ，但是直接的做付费销售的人不走心。在这个阶段往后我们也不会太多追求价值化的 KPI。

极客公园： 刚刚提到 OnePlus 会和用户做共创，听用户的声音。今天现场来了很多初创团队，作为初创品牌我们要非常关注用户的心。手机行业都有一个声音，用户会想得很多，不满足他们会在背后 diss 你感觉很失望，一加是如何满足他们预期的同时，还把海外关系做得那么好？

Zoe： 每个平台诞生的时代不一样，要解决的问题和挑战也不一样。比如小米生态链，它启蒙了很多硬件创业者，如何面对整个中国市场用户，做好更便宜、更好用的智能家居的用户体验。而 OnePlus 可能要面临一个新的挑战：当用户的基础需求被满足后，如何在成本极其高、用户极其「挑剔」的情况下，继续找到很细分的需求？这非常考验用户洞察能力。对用户来说，最重要的不是 100% 采纳他的意见，而是聆听和反馈。

极客公园： 还有一个底层的东西，怎么样能够从用户运营的团队渗透到所有的团队？

Zoe：重要的是这个公司的文化 ，这件事情讲起来有点虚。我们每一个部门，每一个功能模块都在倡导思考用户在考虑什么，怎么样满足用户的需求，怎么样给用户反馈，怎么样让用户觉得这件事情是对的。19 年开始有用户运营团队是指体系化的，因为用户的规模变得非常大，要开始去打通用户的数据标签，这个时候它是一个相对专业的传统意义上面的用户运营。广义的是存在于公司每一个人身上，所以它需要靠文化串连。

话题二：

中国硬件创业者应该如何开启全球化进程？

对话嘉宾：

Kickstarter 中国战略代表 Henri

极客公园： 从 Kickstarter 里面走出过不少优秀的中国创业团队。从你的观察看，可能哪个品类或者哪个产品方向会是明年出海的热点？

Henri： 截止到今年 11 月末，Kickstarter 平台上中国区项目总众筹额达 1 亿美金，是首次过亿，在全球最高的一个水平，平均金额也创历史新高。从我们今年的数据看，全球的 10 大项目都是中国的产品，未来 200 万美金项目有 12 个是中国的，超过 100 万的项目里面有 17 个是中国的。因此，我们认为全品类都是有机会的。不管是做什么，只要你的产品是好的，都是有机会的。

极客公园： 什么样的产品是好产品？

Henri：软件占用的是用户的时间，硬件占用的是用户的空间，很多时候硬件品牌想象力的天花板来源于它的潜在空间领域大小。 我们在与众多创业团队交流中发现一个常见的创业误区：产品视角越走越窄。小众需求和大众盲区不一样。一个团队能否成长成为更大体量和规模的团队，取决于它是否满足更多的需求盲区。 建议创业者不要只是盯着找小的蛋糕，而是要找更好的角度去切整个蛋糕。

极客公园： 今年感觉大家都比较焦虑，对于出海的方向你有什么建议吗？

Henri： 出海有很多的方向，有很多往东南亚走，也可以往中东、俄罗斯走，美国肯定也是很多团队想要征服的土地。从现在来讲，美国整体线下的复苏都还是在慢慢恢复。如果要做品牌，在团队发展初期要记住，有哪些品牌和领域还没有被中国的品牌占有。

Kickstarter 中国战略代表 Henri 与现场创业者交流

极客公园： Kickstarter 作为一个 PBC（Public Benefit Corporation，即公益性质的企业），有不同的做事方式和价值创造方式。但创业最终要提供商业价值，对大多数以商业化为重要目标的公司来说，您认为 Kickstarter 的这套方法有没有可以借鉴的地方？

Henri：早期的团队还是应该先把产品做好，想清楚怎么样用产品作为一个载体，和用户沟通，用真诚且有张力的沟通方式。 我见过很多这样的团队，他们创始人知道自己到底为什么做这件事情，做这个产品，服务这些用户，也知道赚钱为了什么，而不是表象的东西。

相对年轻的人，觉得我要做一个产品，解决了一个问题，然后我再持续地解决问题，但是解决问题是为了什么，解决问题之后收获是什么，还是要寻找答案的。越小的公司在这件事情越需要寻找务实的答案。

02

智能硬件产品

定义与打造

在过去十年，小米生态链曾经一度成为中国现象级的硬件创新模式。「专注、极致、口碑快」，这个七字诀也曾被一大批智能硬件创业者视为打造爆款硬件产品的宝典。在早期大众的高速增长期，利用移动互联网快速爆发期的流量红利，以及更强的聚集效应，这个模式帮助很多优秀的硬件产品走的更远。如今，智能硬件创新应当如何找准品类切口？

话题三：

再谈硬件产品的产品定义

对话嘉宾：

蜂巢科技 CEO 夏勇峰，前小米生态链副总裁、小米手机部部门总经理

蜂巢科技 CEO 夏勇峰与现场创业者交流

极客公园： 你是小米生态链第一位产品经理，参与了很多爆款产品的定义与打造。当年小米生态链那么锐利的原因是什么？它核心的方法论能够在生态链这样的形态下最后爆发出那么大的价值，今天回想总结一下是什么？

夏勇峰： 仅代表我个人观点。小米有一个七字决「专注、极致、口碑快」，比较适用在一个产业或者一个产品，已经确认经过了早期用户阶段，迎来早期大众的高速的增长期。科技会奖赏让它繁衍的人 ，它就是这样奖赏小米和小米生态链。那个时候小米生态链能够发展，不仅是因为有不断的新的智能化产品加入，还因为科技的发展使得一些产品或者产业的更新迭代，进入早期大众的市场并开始迅速的普及，比如说「手环」、「扫地机」。有很多客观的数据来支撑我们去做这样的选品决策，我们就找到这样一批产品品类，又根据这些品类找到好的创业团队。

极客公园： 它有非常快速增长空间的台阶，运用了这套方法有效的解锁了这方面能量，瞬间在几年就爆发出巨大的能量。

夏勇峰： 对，它利用了当时移动互联网快速爆发期流量红利，早期大众带来的更强的聚集效应。

极客公园： 选品类也是生态链非常重要的工作，你们主要是选择合适的品类，后面再有一套方法论支撑。能否复盘一下你自己决定创业的思考过程？你选择你今天的产品领域，你的品类推演、决策的过程是如何做的？

夏勇峰： 我选这个品类和小米生态链的逻辑差异非常大。我会更关注产品的长期逻辑，选择一些长期目标看起来非常明确，但是现阶段还在迷雾当中的产品。 因为它短期内具有艰难性和迷惑性，所以大部分人不会下场。而当迷雾逐渐散开，早期就出发的创业者已经爬上了能与大家打牌的牌桌。也正因为它足够难，也拦住了一批人上桌。这类产品虽然处于幼苗期，但没有巨大的植物挡住所有的阳光，唯一的问题现在不可能有爆款产品。

极客公园： 很多时候大家做硬件一上来是要卖爆款，把量卖上去，但是你现在做的解释起来是从基本功开始的，你刚才自己也说它不会是一个爆款，最主要的原因你认为这个产品品类还需要很多年才成熟，你需要陪它很长时间，是这个逻辑吗？

夏勇峰： 对，我认为这个社会还没有做好头上戴着一个重型的眼镜或者重型设备的准备，整个社会现在还不支撑这类的产品，只会和戴的眼镜比较，为什么不能做到 35 克。创业的第一个产品我想做对少数人产生价值，但是真的有用的。因为这样起码我落地落的比较实一点，它是真有用，不是割韭菜。

第二，真正满足大部分人需求的产品还做不到，想做也不现实，所以还不如刚开始就不要那么好高骛远。AR 创新适合比较踏实的方式。 我们希望有自己核心的用户，和用户一起去成长，穿越周期，一直朝着目标方向坚定地走。但是一旦有机会做出真正符合大众需求的产品，一定会全力去打。

03

智能硬件的创业福田

对很多中国硬件创业者来说，深圳福田是梦开始的地方。从「中国电子第一街」华强北到科技创新融入城市肌理的「中央创新区」，无数的智能硬件创新故事、甚至是创新传奇在这里不断涌现。未来，福田在推动和扶持科技创新方面还将有什么举措，让科技创新在这里涌现更多生机？

智能硬件创业者交流现场

话题四：

福田科技创新产业支持政策和举措

对话嘉宾：

深圳市福田区科创局相关负责人、中洲商置总经理、中洲未来实验室负责人吕华

极客公园： 对大家来说，即便不是深圳人，不是深圳企业，只要是做硬件的，都因为「华强北」这样一个神奇的地方，和福田这个区域有了交集。硬件、智能、制造，是福田刻在骨子里的基因。大家都很想了解福田是如何在背后推动创新的思想？

福田区科创局相关负责人： 为了帮助智能硬件创新企业及人才更好落地福田，营造良好的创新创业生态，我们通过推出科技楼宇支持政策，以专业化的科技楼宇为优质科技创新企业，提供高品质、低成本的产业空间，助力企业创新发展和高端产业集聚。 在产业支持方面，将对智能硬件研发的初创企业提供融资和租金等多方面支持。福田拥有优越的创业环境以及完善的生活工作商业配套，也提供了优越的政策支持，真诚邀请广大科技企业和创业者们相聚福田，扎根福田。

深圳市福田区科创局相关负责人与现场创业者交流

吕华： 深圳是面向未来，勇于实验的城市。希望在福田科创局的带领下，和更多伙伴一起在深圳的中心地带，打造一个可以看到未来的城市综合体，让更多科技创新者在一个国际化的、充满艺术和美学的地方更加轻松自在地交流，去创造未来。

此外，创业者们还共同见证了科技楼宇「湾区科创总部大厦」的正式揭牌。福田区科创局希望充分发挥该项目优势，以优质空间、优惠政策、优越服务为福田区科创产业资源落地提供空间保障，打造创新型企业栖息地，为区城引进优秀企业，带动产业升级、经济腾飞，助力世界级科创枢纽的打造。

湾区科创总部大厦正式揭牌

硬件创业者们还带来了创新产品展示，并就用户需求洞察、产品及商业化问题、行业洞察等展开讨论，最终 SHARGE 闪极和黄鹂智声两个团队获得 2022 极具成长力硬件创新团队奖项及年终礼包。

2022 智能硬件创新节硬件创新产品展示

我将一整年的硬件创业经验，总结成这15条方法论

年底了，是我们产品复盘的重要时候，那么你有哪些硬件产品感悟或经验？

今天为您准备了15条硬件创业经验大汇总，这些都是创始人及团队在创业的亲身经历中对产品、对团队、对管理经验的深刻总结，希望对您有所帮助。

01 爆品是试出来的 不是设计出来的

1、爆品很难设计出来，需要去试，去碰。在小米生态链体系有一个好处：能多试几次。

2、团队成长过程中，一定问题成堆，别慢下来。保持公司的快速增长，很多团队的问题会自然消散。

3、公司一定要透明经营，一切围绕「效率」。效率不只是团队要求，简直是商业的本质。

4、现金流非常重要，最好提前一年融资。建议不断地与现有的和潜在的投资人聊，收获会很大。

早期公司的兴衰成败，全看创始人了，所以创始人的个人修炼特别重要。建议创始人每周闭关、深度思考、不断总结事物的共性，探究本质。

——秒秒测智能体温计负责人 梁于阳

02 方案是干出来的 而不是想出来的

没有一蹴而就的成功，只有一点一点地尝试。

我们的产品是小米净水器，在定义阶段，我们就和其他人不一样，它是“战略物资”，要满足80%用户的80%需求。

因为是从零开始研发全新的方案，我们团队成员都不知道什么样的技术路线可以取得成功。

但一个产品切入市场的窗口期很短，我们不可能无限期地研发这个产品。在时间上我们也承担不起一个方案不行，再从头尝试另一个方案的风险。

所以我们设计了3套方案，同时推进，平行试错。由几十个资深的、跨行业的工程师同时发力，用3套方案试错，把近20种原材料按照不同比例混合，前前后后调配出300多种材料，在3套模具中进行测试。

小米净水器在设计的过程中，生成了400多项专利，其中发明专利就有100多项，零部件的创新率达到90%以上。

在这个过程中，模具有问题就改模具，工艺有问题就改工艺，材料有问题就重新调整材料，大家不断地摸索和迭代，铆足劲儿加班加点拼出了最佳方案。

——小米净水器负责人 陈小平

03 别谈各种模式 先把手头产品做好

我们的产品是小米网上的签字笔，产品看上去很小，难度却很大。

有两个地方很难做，一个是笔管，一个是笔芯。

因为要保证写400米，所以笔芯直径要足够大，而且还要符合我们亚洲人的书写习惯。

笔是欧洲人发明的，直径标准10.5毫米，而我们个子小，手也小，那个标准并不适合我们。我们做了盲测，最合适的直径是9.5毫米。这样一来，笔管的塑胶壁就被挤得没什么空间，只有0.65毫米厚。

但问题又来了，为了让笔非常舒适，要喷一层手感膜，摸上去像女孩子的皮肤一样，而这个化学剂容易导致爆管。这个难题又花了几个月解决。最终才产出小米网上的那款爆品。

产品从来都是企业的核心，而产品的核心是：做产品的人，到底有没有用心去下笨功夫，细化每一个细节，做出一款极致的产品。

一支小小的笔，从立项到发布，我们团队整整花了8个多月的研发时间，期间也提案几十次，来来回回调整工艺和方案，我们的工程师也每次被虐哭，但现在看来，一切的苦都是值得。

没有难做的事，只有不认真做事的人。

——米家签字笔负责人 陈克勇

04 我们很少谈改变世界 更多聊产品怎么做好

降维打击，做一款小台灯。

我们的产品是米家LED智能台灯，虽然是一款小台灯，我们却是选择了手机工艺来做它。

米家LED智能台灯在立杆和灯臂的连接处，有一个看上去非常精细、小巧的转轴。

如果大家去商城转转就会发现，很多台灯的轴都是又笨又粗，并且很难稳定住，摇摇晃晃。我们这个轴的设计，确实费了很多心思，我们选用的是笔记本电脑用的轴，里面有十几个元件环扣在一起。

你会觉得笔记本电脑的连接轴笨拙吗？

当然不会，这个灯要的就是这个效果。

产品做出来以后，可以看到这个轴非常精巧，而且像笔记本一样，可以将灯臂停留在任意一个角度，绝对不会晃动。

以前在灯具行业里，最好的灯只要求轴的寿命在2000次或是3000次，而我们要求这个轴的使用寿命在1万次以上，是业界标准的好几倍。

米家LED智能台灯的立杆是一个圆柱形，但是在灯臂部分我们设计成了略扁些的跑道形拉伸体。很多人会问，为什么灯臂部分不延续圆柱形？

因为如果是圆的，透镜部分就会有一段弧面，灯光打出来就会直射到用户的眼睛，产生炫光。我们设计的灯臂不仅是扁平的，在透镜部分还微微向里推进去一点儿，这样灯光就完全不会直射到眼睛，可以保护用户的眼睛。

大家在市场上可以看到很多台灯的灯面都是圆弧形，甚至一些所谓的护眼灯都是这样的设计，其实这样是做不到真正护眼的。所以我们忍痛放弃了更漂亮的弧面设计，做成了平面。

我们团队内部很少谈改变世界什么的，更多的是在聊产品怎么做好。

——米家LED台灯负责人 姜兆宁

05 硬件公司进化到最后 它会产生哪几类价值

硬件公司进化到最后，会产生这些价值：

一、品牌价值：

太偏科技的品牌，一旦没有产品的支撑，品牌价值很容易很快消失。的品牌，能在不断的品类变化中，相对容易地持续运营。

二、渠道价值：

一些公司所经营的品类，其产品的技术属性比较弱，往往会更多地强化自己的渠道价值和品牌价值。

三、技术价值：

技术驱动的产品公司和团队，虽然不太容易把公司做死，但也不容易把公司做大；只能寄希望于穿越产业周期抓住新的品类机会，以后做大做强自己的品牌和渠道。

四、互联网服务价值：

智能硬件迭代到最后，不是死亡，就是孕育出一个互联网服务。如果死亡，那只能换一个新硬件品类继续迭代，到最后硬件版本，看看能不能孕育出一个互联网服务。

五、产业链整合价值：

大多数公司都无法达到产业链整合的高度，作为智能硬件创业者，我们起码要清楚知道，大多数智能硬件都只是一个工具，这个工具要找到自己所属的行业，去服务于行业。

当我们推演自己公司进化的终局，与其去想我们如何发展技能把现在的竞争对手打死，不如想想我们所归属的产业里，最终最有价值的那个部分是什么，进化到最后，我们是不是可以攫取到那一部分价值？我们能不能早一点瞄准产业里那块最肥的「肥肉」？

———小米手环负责人 黄汪

06 标准是用户给的 而不是自己定的

我们的产品是耳机，也是全球范围内首次把铍振膜用在小耳机上的「吃蟹人」。

以前，这种「贵」金属只在一二十万的高档音箱里存在。铍这种金属很特殊，质量极轻，价格高，是振动频率最快的金属之一，用它做出的音响器材，音质近乎完美。

但以前没有一家企业把铍用在耳机产品上，原因很简单：首先，成本太贵，难以接受；其次，铍是一种极为活跃的金属，工艺上不好掌控；最后，要有足够订单，生产商才愿意上新设备，改造生产线。

起初，供应商对我们提出这么高的质量标准要求表示不解：「准备用在99元圈铁耳机上的动铁单元，不仅声音失真要远低于同行标准，还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。这要求太高了，别说国内企业，即使世界上最尖端的楼氏，公差要求也比这宽。」

但1MORE就是认定这一标准，并且指派质量专家驻厂，与供应商一起解决产品品质的稳定性问题。

——小米耳机负责人 谢冠宏

07 创始人不懂财务和供应链是大灾难

对于很多的技术团队都会遇到一个通病，就是创始人不太懂财务，又不懂供应链。

创始人不懂财务挺可怕的，比如说我在B轮之前都活的挺有滋有味，你产品并不多，手里又有钱，很多东西不用关心，一旦开始大量发产品了，这个时候大家都知道现金流特别重要，但当你不懂财务的时候，恰巧不懂供应链，对于做硬件的团队来说，可能是一个灾难。

成功其实特别难复制，每个公司它成功都是有它特有背景，但是死都死在那几个原因上，团队崩了、资金断了等等。

我在诺基亚干过四年的供应链，也学过MBA，好歹懂一点财务，但是依然控制不好库存，要么发现这么多库存，要么发现库存又不够了。

在供应链里面有一个名词叫「鞭子效应」（Bullwhip Effect），它的基本思想是：需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，会产生逐级放大的现象，当到供应商那里时，需求信息和实际顾客的需求发生了很大的偏差。

当你产品好卖，一旦出现缺货风险，经销商就会增加定单，怕他们没有货，那么就会造成假象，好像我们这个需求很旺盛。等你货一齐全，他们又不要那么多，一下子库存又高了，

我们曾经发生过这种事情。大几百万的库存，这个太高了，原来在诺基亚的时候，诺基亚能够实现零库存，这是多么了不起的控制，我这么小公司这么多库存，这是很可怕的。

怎么想办法控制呢？第一，小米集采可以帮我们拿到好的价格，还有好的账期；第二，紧收慢付（要想办法延长供应商账期，而谁欠我的钱早早要回来）。其实特简单，只是执行的有多深刻，看功力了。

供应链还是就近，在北京的企业可以考虑一下天津。我们的工厂就在天津，原来摩托罗拉、三星在天津建很多工厂，现在外企都撤退了，这些资源稍加整理就可以利用。

——秒秒测智能体温计负责人 梁于阳

08 早期团队不要过度管理

在管理这件事情上，有很多团队，特别是早期团队，喜欢照搬照抄一些成熟公司或者知名公司的管理模型或者部分管理方法，这是非常危险的事情。

事实上，每个企业的规模不一样，团队结构不一样，业务模型不一样，任何方法都是要建立在一定的客观条件下的。

还有部分创业者热衷于完善的流程、完善的制度等等并以此为傲。可结果是，越管理公司的问题越多，越来越多的员工开始抱怨，开始变得没有积极性。

于是管理者认为是制度的问题，是人的问题，然后频繁地换人，更改自认为更完善的管理方法，从而造成大量的内耗，丧失了大量的时间，最终丢失掉了市场机会。

早期团队不要过度管理，甚至个人认为不需要什么所谓的管理，如果在这个阶段你花了大量的时间来干这些事，只能证明：

1、你没有找到足够优秀的人 ；

2、你对你的团队缺乏基础信任。

对于早期团队而言，足够的信任和良好的业绩可以解决大部分管理问题。

——考拉妈妈儿童理发器负责人 崔晓明

09 企业家要克服赌徒心态

当人们谈到企业家精神时，创新和冒险精神往往被孤立放大，把很多成功企业伟大的创业和发展故事跟创始人的创新和冒险敢为划等号，养成一种赌博心态，导致很多企业就像天上的流星，闪亮登场，但来得快，走得急。

怎样管理好自己的钱袋子，调整好姿势，练就好武艺，定义好产品，设定好目标，配置好资源，掌握好节奏，抵制住诱惑，控制住贪婪，承受住寂寞，做到胸有成竹，未雨绸缪，这样才能把公司和团队练就一身健康的体魄和心态，经受住三九严寒。这样当机会之门向我们打开时我们才能一跃而入。

创业不是引爆一颗炸弹，一爆而终，创业更像是发射一枚火箭，需要在漫长的飞行过程中不断克服地球的巨大引力，不断排除各种干扰，顽强地飞向既定的目标。

我认为这种本事就是企业家的一种「平衡」能力，这需要企业家能够审时度势，掌握轻重缓急，注重过程的控制，不要过于偏执，注重公司和业务的可持续发展，克服掉赌徒心态。

——小米米家智能门锁负责人 游延筠

10 三个策略理清供应链关系

质优价廉是小米核心竞争力之一，如何让产品做到致成本？

除了产品定义、项目管理、生产管控外，供应链作为其中的源头和串联部门显得尤其重要。理清供应链关系，通过小米海量订单打穿供应链，将会对成本、品质及自有业务发展带来巨大帮助。

我思考的第一个策略就是少即是多。

1、优选供应商：

通过对供应商的优选（清晰优选及进入门槛），明确供应商的总量，通过进一出一的方式进行供应链的管理。从公司运营层面，可快速获得较高收益。

2、优选物料及产品线：

通过对物料及产品线的优选，大幅去物料种类及SKU，对订单集中，提高市场、研发、生产效率，降低成本，减少库存，降低资金风险都起到了关键的作用。

第二个策略即是与供应链形成一致价值观。

1、基本盘及标杆客户：

通过稳定的配额，来保证供应商的基本盘，配合供应商去降低成本，获取小米以外的市场竞争力。

2、第三方定位：

在供应链定位中，将自身定位在第三方的角色，而不是一个强势的甲方，将买方与供方的优势资源及诉求完全Open，快速整合，确保方向一致。

第三个策略是建立互惠机制。

将工厂供应链与公司供应链在各自独立的基础上进行串联，使其在产品costdown上拥有主动权，提供有利可图的激励机制。

——小米蓝牙耳机负责人 马浩

11 我们不是匠人 只是给用户带来好产品的人

我们的产品是小米电饭煲，这款产品卖的很好，但我必须要说的是：在中国做出一口好的电饭煲真的很难。

在日本，当地大米的品种优良，并且种类少。而国内大米品种繁多，据不完全统计有1000多种，南方与北方的大米味道和口感差别很大。北方是一年一季米，南方则是一年三季米。市场上还有各种为了提高亩产量而杂交创新的品种。

同时，影响米饭口感的因素也非常多，除了不同的品种，还有不同的水质，不同的海拔高度，不同的大气压力，不同的升温速度等等。

我们计算过，大约有81个影响因素。即使我们采用了最先进的压力IH技术方案，但国内的品种、水质、地理环境等因素也要比日本复杂百倍，所以我们只有进行海量实验，才能真正做出一锅好吃的米饭。

那时候，我们在纯米的实验室摆了十几口从日本带回来的各大品牌的电饭煲，与我们设计出来的锅同时煮饭。每天都是一边对比，一边调整我们的硬件设计和软件设计。

米家压力IH电饭煲发布之前，研发工作就用了一年多时间，用掉了好几吨大米反复进行实验。直到有一天，我们的电饭煲煮出来的米饭，吃上去和日本电饭煲不再有任何差别。

我们并不是「匠人」，只是一批给用户带来好产品的人。

——小米电饭煲负责人 杨华

12 用专利思维方式鼓励团队创新

我们特别善于创新，我们团队每个人包括非技术人员都有好多专利。我们每隔一段时间组织大家一起讨论，看看各位有什么痛点，我们技术人员帮助实现一些技术方案，这样一来我们自己的专利数增加了，第二也会对整个团队氛围起到一个好的作用，大家遇到痛点以后不是躲，而是兴奋，又有一个痛点，又有一个做专利的机会。

这些痛点、需求、专利，有一些跟我们公司主营产品是不太相关的。这就是很有趣的地方，你如果所有东西都围绕现有工作去做，会觉得乏味。但大家一旦养成了这样的思维方式，在主营业务上也会积极用专利思维考虑这些事情，使得我们产品创新度会更高。

大家都吹我们擅长创新，但创业团队经常累得跟狗一样，哪有时间想去保持创新思维？于是我们发明了这样一套办法，通过这些思维训练保持大家的创新精神、创新能力。

——秒秒测智能体温计负责人 梁于阳

13 不是从头到尾 重新做一遍才叫产品创新

只有重新发明压缩机才叫空调创新？

只有改变屏幕发光技术才叫电视创新？

只有自研处理器才叫PC创新？

并不是把产品从头到尾重新做一遍，才叫产品创新。

「产品创新」绝不等同于「技术创新」，而是整合多种创新方式，将这些方式充分融于一款产品，最终实现产品体验的质变。

创新最大的核心就是组合，即资源的再组合、再配置。

比如倪瑞峰（长虹集团董事长）当年在CRT电视里加了一个照片浏览功能，就是可以插一个U盘播放照片，这个电视可以比别的电视多卖一千块钱，而且非常受欢迎。

这跟当年索尼做Walkman（随身听）的概念是一样的，Walkman（随身听）就是把磁带机和耳机做了一个组合，它不是一个高技术产品，但是它是一个解决消费者体验和生活方式的好产品。

很多人对于原创和核心技术有一个误解，就是从头到尾什么都是我的才叫创新。

绝不是说我这个企业有十万人，所有的东西都是我自己干，这不叫核心技术。有些低端技术和业务甚至是历史包袱，企业还想甩掉呢。

就是在你的「能力圈」里面做事，做好你最擅长的事。

「能力圈」是以巴菲特为代表的价值投资者坚守的最重要原则之一，巴菲特在「致股东的信」里，是这么解释的：「你不需要成为每家公司的专家，甚至不需要很多。你只需要能够评估你能力范围内的公司……能力圈的大小不是关键，而了解它的边界则至关重要。」

不懂不会让你输。

没有意识到「有些知识超出了你的能力边界」才是真正的风险。

14 顶层判断力 决定创新天花板

一个企业能不能做出爆品，一定是由最顶层的人确定的。

最顶层的人包括：最高水平的设计师以及这个企业的最高管理者。

其实，做一款产品在上市之后到底爆不爆，在前期研发的时候就可以做出判断。它背后是有一套逻辑和打法的。

比如，迭代——在明确的方向上，做「减法」。

典型例子就是空调的摇控器，之前的按键都是 42 个密密麻麻写满了字的键，整个交互比较繁冗，但这就是日本人的文化特点。美国人谁看说明书？你给我看说明书，你不是给我制造麻烦嘛。中国人现在也是这个心态。

好的设计应该做到极致简单，最好「一键操作」，让老人、小孩都能很容易操控。

苹果做了11键遥控器，小米后来也做了11键摇控器，这就是体验创新。

我们做的空调摇控器以图形化的方式保留最核心的功能按键，二级功能被折叠到遥控器屏幕菜单中，类似于手机设置界面，条理清晰、使用方便。

再比如我们的空调和其他品牌的空调拆机之后的对比，我们的布线是非常整齐的，他们是非常杂乱的，这是一目了然的差距。

这种改进和技术有关吗？它就和判断力有关。

企业家的判断力，决定了产品所能达到的高度。

15 为什么成功的人 他们都在学习哲学

一个优秀的企业家，一个好的领导者，在一定意义上也应该是哲学家。

真正获得长期成功的人，没有一个对哲学不感兴趣，因为它是所有学科之母，更是打通其它学科的核心「连接器」。

什么是哲学的素质呢？就是能够跳出局部看全局，能够透过现象看本质，思考根本问题，领悟大道真理。哲学就是让你去想那些根本问题，想大道理，然后用大道理来管小道理。

我读博士的时候精读了一百多本哲学书，这对我的人生产生了巨大的改变，我忽然发现，平时很在意的或者是想不清楚的事情，其实很简单，因为哲学已经告诉你了。

比如「后现代理论」。互联网经济就是「后现代理论」的现实映射，就是一个多元结构不断去中心化的过程。

以前的管理方法论是把整个企业变成一个巨大的机构，它由各个齿轮来精密驱动，这就是「机械论」和「现代论」的典型映射，而现代企业是混沌的、群落性的、涌现的状态。

当把哲学理论应用到现代企业管理，就会努力的把自己的公司培养成一个丛林生态，就让它自然生长就行了。

而不适应的人就会产生一种巨大的痛苦，因为他努力要把公司梳理清楚，希望公司变成一个严格可控的齿轮化、结构化的东西，这在现在的互联网环境下是不太现实的。

哲学里有一句话，叫「哲学就是哲学史」。

学哲学实际上就是学哲学史，因为任何哲学的一支都是看待世界的一种方式，假设说你只学会一个哲学，那你看待世界只会有一种方式，这时候你就会产生冲突。

我们要更好的了解这个世界，了解人性。做企业是这样，做产品更是这样，因为我们要回到那个原点：

好的产品源于人性、并最终归于人性。

——13、14、15均来自智米科技的创始人 苏峻

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